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Dominique Desjeux Activités

1998, D.Desjeux, L’interculturel entre réalité et imaginaire, Les Cahiers de l’ENSPTT

L’interculturel entre réalité et imaginaire

Dominique Desjeux

Professeur d’anthropologie sociale à Paris V-Sorbonne

Consultant international pour Motorola, EDF, Beaufour Ipsen International, UNESCO

(Interview réalisé par Marie Rebeyrolle, paru dans Les Cahiers de l’ENSPTT, septembre 1998, Management et mondialisation. La gestion des différences culturelles dans les entreprises, dirigé par Marie Rebeyrolle, pp. 91-96 )

1 – Quelle est votre approche des notions de culture et d’interculturel ?

Classiquement le mot culture a deux sens. Le premier réfère aux connaissances acquises en général et à l’esthétique ou à l’art  en particulier. Le deuxième est anthropologique, il désigne tout ce qui structure et organise nous comportements comme les normes, les codes, les valeurs, la morale ou la religion. Appliqué au cas de l’expatriation d’un cadre d’une entreprise française dans un autre pays, il a un sens plus flou : il désigne tout ce qui choque, tout ce qui paraît étrange, tout ce qui ne correspond pas aux habitudes de travail auxquelles il est habitué en France.

Quand on parle d’interculturel cela désigne une situation de contact entre deux cultures. La culture n’est plus analysée comme un en soi mais comme un différentiel. L’efficacité d’un groupe ou la rationalité d’un acteur social ne sont pas analysées par rapport à un absolu mais par rapport au problème que pose leur différence. Cette différence est souvent invisible et incompréhensible au début. J’ai souvent constaté que les américains ou les chinois commencent des compliments avant de faire des critiques alors que les français commencent plutôt par la critique. Ceci correspond à des codes opposés de politesse et d’efficacité. C’est ce différentiel qu’il faut apprendre à gérer car il n’existe pas de bonne réponse en soi.

En simplifiant, il existe trois grands modèles de gestion de ces différences culturelles que ce soit au niveau d’une nation d’une entreprise ou entre groupes professionnels. Le premier est « assimilationiste ». C’est le modèle jacobin et républicain français. Il postule un universel des valeurs qui demande que tout le monde l’adopte. Le deuxième est « purificateur » le plus souvent à l’échelle d’une nation en terme « ethnique ». Dans une entreprise il correspond, par exemple, aux batailles entre réseaux de grandes écoles. Le troisième préconise le « respect des cultures » voire leur développement séparé. C’est la « politicalycorrectness » (politiquement correct) américaine et à l’extrême l’apartheid en Afrique du Sud. C’est un modèle plutôt anglo-saxon.

Pour s’y retrouver je propose de distinguer plusieurs échelles d’observation de la culture. L’échelle macro-sociale recherche les valeurs et les grandes caractéristiques d’une société. Elle a tendance à surévaluer l’essence et le coté statique des cultures mais permet de repérer les grandes différences qui organise le rapport au temps, comme la notion « d’être à l’heure » suivant les cultures, à l’espace ou aux codes de politesses. C’est à cette échelle que se situent des recherches comme celles de Gert Hofstede sur les managers d’IBM dans lesquelles il montre, par exemple, que les français ont plus tendance à valoriser une distance hiérarchique forte que les anglo-saxons ou les scandinaves. C’est ce qui est le plus facile à apprendre et qui est aussi l’échelle privilégiée de production des stéréotypes. Elle a tendance à sur valoriser le coté statique et « essentialiste » de la culture et à sous-valoriser les tensions en terme de stratégie, de rapport de pouvoir ou d’intérêt. Ces dimensions seront plus prise en compte à une échelle micro-sociale, celle des interactions concrètes au sein de l’entreprise. L’échelle micro-sociale sous valorise l’importance des codification et des « programmations » qui conditionnent les comportements dans les organisations.

En fait, la culture est très souvent utilisée aujourd’hui comme un moyen de justifier ce que l’on ne comprend pas chez l’autre et d’éliminer une partie des problèmes réels qui eux relèvent de tensions entre des logiques d’intérêt et des logiques de métiers ou de carrières différentes. Or, si l’on accepte les différences, il faut également accepter qu’elles aient une légitimité en dehors de nous et qu’elles puissent entrer en conflit avec nos propres intérêts.

2 – A quelles conditions les notions de culture et d’interculturel peuvent-elles être pertinentes appliquées à l’entreprise ?

L’utilisation de plus en plus fréquente du terme « culture d’entreprise » est l’indicateur d’une évolution de la réalité liée à l’augmentation du nombre des fusions, des licenciements, des réorganisations ou des déménagements qui du fait de l’insécurité qu’ils créent demande la création d’un nouvel imaginaire dont on a besoin pour supporter les contradictions de la réalité. Le développement du terme « culture » peut donc être vu comme un symptôme qui renvoie à du fantasme, de l’imaginaire et du symbolique, chaque individu leur attribuant le sens qu’il veut, ce qui peut, dans une certaine mesure, l’aider à supporter ou dépasser les problèmes du quotidien.

Cependant, il faut distinguer l’interculturel entre métiers ou entre entreprises ayant fusionnées à l’occasion d’une restructuration, et l’interculturel au sens d’international.

Quand on parle de culture d’entreprise, cela me semble renvoyer essentiellement à la question de la gestion des différences de métiers ou d’origines des filiales, et il s’agit alors de préciser en quel sens l’outil interculturel peut aider à mieux réguler les tensions inhérentes à toute action collective et de repérer et de comprendre les modèles de résolution des problèmes, à un niveau micro social, c’est-à-dire dans la manière dont chaque métier résout les problèmes auxquels il est confronté. La façon de conduire les réunions, de communiquer dans l’entreprise, d’innover sont autant d’occasions de tensions interculturelles à l’intérieure de l’entreprise.

En ce qui concerne l’interculturel au sens d’international, nous manquons aujourd’hui, en France, d’enquêtes concrètes sur les processus de décision impliquant plusieurs cultures. Or, les façons de démarrer une réunion de travail ou d’aborder un problème sont différentes suivant que l’on se trouve en Chine, en France, en Afrique Noire au Maghreb ou aux Etats-Unis. Elles sont influencées par des modèles culturels, mais également des effets de situation pouvant éventuellement entrer en contradiction avec ces modèles culturels.

Il est donc possible de repérer, selon les métiers ou les cultures nationales, des modèles implicites de résolution des problèmes qui sont mobilisés sans que l’on s’en rende compte – par exemple à l’occasion d’une discussion de groupe -, et de les élucider, en partie au moins, afin de mieux réguler les différences. En effet, l’enjeu est de réussir à réguler les différences tout en permettant à chacun de conserver son identité. Je n’ai pas, par exemple, à imposer mes critères de résolution des problèmes à un ingénieur, et je dois être capable d’accepter l’utilité du modèle abstrait qu’il établit pour démarrer un processus de décision et une action. Mais il doit également accepter son modèle ne va pas de soi et admettre que celui-ci ne sera pas, de toute façon, appliqué tel quel, car il sera transformé par le jeu social. Dès lors que l’on adopte cette position, on apprend à réguler les différences, ce qui serait impossible si chacun restait campé sur ses positions. Il faut cependant bien se rappeler que l’on n’a pas toujours intérêt à être flexible ou à négocier !

Il existe en fait une double tension liée à la culture en général et au fonctionnement en entreprise en particulier. D’un coté il faut montrer qu’on est unique, ce qui participe de notre construction identitaire professionnelle et pour laquelle l’autre (les ingénieurs, le marketing, la direction, les financiers, les salariés ou les clients) peut être perçu comme dangereux, et de l’autre il faut accepter la différence sous peine de plus pouvoir fonctionner collectivement.

La première tension correspond au fait que notre besoin d’identité se construit à travers un métier. En ce sens, toute critique mettant en cause la manière dont nous exerçons notre métier, que ce soit pour  concevoir un problème ou élaborer une solution, est perçue comme une critique personnelle. Le cas classique est celui des ingénieurs qui se voient sans cesse reprocher par le marketing ou la force de vente de ne pas tenir compte des besoins des consommateurs.

La seconde tension renvoie à la difficulté de conserver son identité sans se couper de la différence, c’est-à-dire de l’autre. L’un des moyens de résoudre ces difficultés – dans une configuration donnée – est d’élucider ces différences identitaires, de cultures, de solutions, etc., ce qui permet de diminuer la tension, car on reconnaît alors à l’autre une identité propre et légitime, mais sans la poser comme toute puissante et généralisable. C’est une vision qui est en grande partie utopique. Elle ne peut fonctionner que très ponctuellement.

3 – Comment gérer, dans l’entreprise, les tensions générées par l’interculturel ?

La difficulté que l’on observe souvent dans l’interculturel – pris au sens de métier et d’international – est que deux choses peuvent être vraies en même temps, ce qui peut nous poser problème. Mais cela n’en pose pas, par exemple, aux Chinois qui ne raisonnent pas en système binaire, ni en contradictions qu’il faudrait résoudre dans une unité supérieure, mais en tension et en mixité.

En revanche, il peut être très opérationnel, dans l’interculturel, de partir des pratiques et non des valeurs et des motivations, l’observation de ces pratiques et des situations dans lesquelles elles entrent en tension pouvant s’avérer précieuse pour adopter une stratégie appropriée.

Prenons l’exemple d’une prise de rendez-vous. Un dirigeant français devait se rendre en Chine le 15 décembre et annule son rendez-vous. Il demande donc à une stagiaire chinoise à Canton de prendre un nouveau rendez-vous pour le 2 février. Or, il est impensable en Chine de prendre des rendez-vous deux mois à l’avance, car les Chinois ne prennent leur rendez-vous qu’à un, deux ou trois jours à l’avance et donc n’ont pas d’agenda. Le français a besoin de programmer pour prendre son billet d’avion. La stagiaire, embarrassée, décide donc de ne pas prendre de nouveau rendez-vous afin de ne pas perdre la face devant les Chinois, car sa demande paraîtrait ridicule. Elle fait aussi le calcul que le français pourra de nouveau annuler son rendez-vous en février. Elle choisit donc de dire au dirigeant français, pour lequel elle travaille, que le rendez-vous a bien été pris. Elle préfère cette option plutôt que de se heurter à l’incompréhension du Français vis-à-vis de cette situation inimaginable pour lui. Elle adopte donc une « stratégie de fuite » qui est tout à fait rationnelle : en ne disant rien elle minimise le risque de perdre sa place. De plus elle sait qu’elle n’aura pas de problème pour avoir des rendez-vous en février. Cet exemple rend explicite le modèle de résolution des problèmes d’un Français consistant à bloquer son agenda longtemps à l’avance afin de ne pas avoir de problème d’emploi du temps. Cependant, si le dirigeant vient à apprendre la manière dont la stagiaire a réglé la situation, il en conclura que les Chinois sont “ fourbes et cruels ”… ou menteurs… selon sa logique. Or la stagiaire a agit afin de gérer une différence culturelle et de ne pas perdre la face. En février tout s’est bien passé, le français n’a pas annulé et il a bien eu tous ses rendez-vous. Ceci constitue un bel exemple de la réalité de l’interculturel, puisqu’il met en jeu des différences observables et complètement incompatible.

Il existe en Chine un stéréotype français sur une supposée particularité culturelle qui est de ne pas pouvoir obtenir de décision si l’on n’a pas investi un réseau chinois. Les Français en concluent que “ Tout marche par “ piston ” en Chine ”, comme s’il n’existait ni piston ni réseaux en France ! Une particularité attribuée à la Chine n’est en fait fondée que sur une méconnaissance de sa propre société. Cela nous renvoie à une utilisation de la notion de culture qui a pour objectif, non pas d’identifier une différence, mais de désigner un système dans lequel on ne réussit pas à bien fonctionner, en oubliant que l’on agit soi-même de manière similaire.

4 – Dans quelle mesure la notion de culture peut-elle être autre chose qu’un fantasme ou un imaginaire ?

Une fois que l’on a abordé une culture dans ses grandes lignes, il faut partir de cas concrets, comme par exemple analyser les types de problèmes qu’une entreprise rencontre lorsqu’elle s’installe dans un pays étranger. Ensuite, il faut analyser l’interculturel comme une différence, c’est-à-dire s’axer sur le différentiel entre cultures et non pas sur le contenu intrinsèque des cultures. Par exemple, pour un Français, arriver en retard d’une quinzaine de minutes à une réunion est “ normal ” et fait partie de ses codes culturels, ce qui n’est pas le cas pour un Allemand qui considère que ce n’est pas correct. Si j’adopte une approche culturelle classique, j’en déduirai que les Français sont toujours en retard. Mais si j’écoute un Français parlant d’un Africain, il me dira que les Africains sont toujours en retard. C’est donc le différentiel de culture dans la gestion du temps qui crée le problème du temps.

De plus, sur le « marché » des différentes cultures toutes n’ont pas le même poids ou la même valeur. Par exemple, en France, la culture anglo-saxonne est perçue comme positive et possède un fort capital d’attraction, ce qui n’est pas le cas de la culture africaine. C’est pourquoi une partie des entreprises françaises appliquent sans beaucoup d’état d’âme des méthodes de management américain, mais elles ne considèrent pas qu’un cadre africain puisse être une ressource en termes de management. Si toutes les cultures sont égales il y en a qui sont plus égales que d’autres sur le marché de la compétition économique ou du jeu des carrières. Sur le plan international – entre les multinationales – nous retrouvons cette hiérarchie qui valorise le modèle anglo-saxon, ce qui est certainement lié au fait que les Etats-Unis dominent actuellement l’ensemble de l’économie même si la crise en Asie du Sud Est avec la montée de la Chine, la surchauffe de l’économie américaine et la construction européenne peut bouleverser à terme une partie de cet équilibre.

5 – Quels sont les principaux problèmes qui se posent dans le recrutement de managers internationaux ?

J’ai réalisé une enquête pour une grande entreprise sur la question du repérage des cadres supérieurs à envoyer à l’international. Nous connaissons tous les compétences personnelles recherchées pour ce type de profil : il s’avère généralement que l’on recherche un mouton à cinq pattes. Cependant, j’ai observé qu’il existait un certain nombre de règles ou de problèmes liés à cette gestion des managers internationaux.

Tout d’abord, il sera d’autant plus aisé d’envoyer des personnes “ de valeur ” à l’international que l’on pourra démontrer que le passage à l’international a constitué un “ plus ” pour devenir dirigeant au plus haut niveau hiérarchique de l’entreprise. En effet, tant que devenir dirigeant passera principalement par la « sédentarisation », il n’y a aucune raison pour que les “ bons ” cadres choisissent des carrières internationales. La question est donc de savoir si, dans le jeu social de l’entreprise, l’international et la nomadisation sont valorisés en pratique.

Il se pose ensuite deux problème, celui du repérage de ces managers internationaux associé à celui de leur mise à disposition pour être envoyé à l’international. Le repérage des cadres internationaux se fait à travers des réseaux. Il faut donc accepter de ne pas pouvoir mettre en place une gestion prévisionnelle de ces cadres. Partir à l’étranger implique, en effet, une prise de risque importante qui sera d’autant mieux acceptée qu’il existe un lien de confiance avec les sédentaires. Mais les dirigeants chargés de les repérer n’ont bien souvent aucun intérêt à laisser partir à l’étranger leurs meilleurs collaborateurs. Il faut donc leur donner une “ compensation ” si l’on veut qu’ils acceptent ce type de pratique. L’existence d’un réseau, parce qu’il permet de repérer les cadres et créer un lien de confiance entre nomades et sédentaires constitue ainsi une condition de réussite importante lors d’un départ à l’étranger.

Le dernier problème est celui de la formation. Je crois assez peu à l’efficacité d’une formation précédant le départ à l’étranger, sinon pour aider à gérer l’angoisse et le stress qui y sont liés. Il me paraît plus judicieux que les personnes soient formées in situ dans l’univers culturel dans lequel elles se trouvent, afin qu’elles puissent trouver les formes de régulation les plus efficaces lors de la réalisation de leurs projets avec les équipes locales. C’est ce que propose mon collègue ZHENG Lihua à Canton et qu’il a déjà réalisé deux fois pour EDF.

Il s’agira aussi d’apprendre aux personnes à se créer des réseaux locaux et à repérer les moments stratégiques où elles peuvent lancer une action. Cet apprentissage est d’autant plus important qu’il est contraire à la « culture décisionnelle » française pour laquelle une décision est jugée bonne principalement si elle a été bien pensée. Or, j’observe le plus souvent qu’une décision est opérationnelle moins par son contenu et sa préparation que par le fait qu’elle a été prise à un moment opportun, c’est à dire qu’elle a su prendre en compte les effets de situations et les conséquences inattendues de sa mise en place.

6 – Quels sont les principaux enjeux interculturels pour les entreprises ?

Le repérage des différences culturelles est vital, pour les entreprises, sur au moins trois plans qui correspondent à trois enjeux.

Le premier renvoie au marché, car si les entreprises n’ont pas repéré, pour vendre un produit, les pratiques de vie quotidienne et les systèmes de distribution qui y sont liés, l’échec est probable. Par exemple, il est inutile de chercher à vendre des produits alimentaires à cuire au four en Chine puisque qu’on ne trouve pas de four dans les cuisines comme je l’ai observé au cours d’une enquête sur le quotidien à Canton en 1997/1998, au moins pour le moment, sauf à se limiter à une couche très riche de la population.

Le deuxième renvoie à l’organisation du travail d’usine, de secrétariat et de comptabilité. Il existe des différences importantes dans la manière de gérer ces fonctions, et il est donc nécessaire d’apprendre quels sont les modèles culturels qui existent sur place, ainsi que les modes de régulation des liens entre, par exemple, un contremaître et un ouvrier. Il existe, en particulier, des écarts d’implication, et les méthodes d’implication françaises ne sont pas forcément les meilleures ailleurs. Par exemple, en Chine, il est fréquent que le chef d’atelier et les ouvriers se réunissent pour discuter d’un projet à réaliser, ce qui est considéré par les Français, à tort d’ailleurs, comme une perte de temps.

Le troisième renvoie à la nécessité de comprendre, en fonction des cultures, les processus de décision. Pour cela, il est indispensable d’élucider nos propres processus aussi bien que ceux des autres, ce qui est d’un autre ordre que celui des compétences techniques ou de l’apprentissage des codes culturels, des mœurs et des coutumes d’un pays.

Je crois que finalement face aux différences culturelles, nous en restons encore, le plus souvent, à une vision fantasmatique ou exotique des autres cultures. Cela signifie que nous avons encore bien du chemin à parcourir et que nous aurons mieux compris l’approche interculturelle nous découvrirons qu’il existe encore de nouveaux problèmes !

 

Références de l’auteur

D. Desjeux, 1998, « les enjeux de l’interculturel », in J.F. Dortier, La communication appliquée aux organisations, éditions Démos

D. Desjeux (avec la participation de Sophie Taponier), 1991, Le sens de l’autre. Stratégies, réseaux et cultures en situation interculturelle, Paris, l’Harmattan (3ème édition 2000)